A Estratégia deve ser um dos sustentáculos de qualquer empresa que quer se manter competitiva em um mundo em constante mudança, reconstruído permanentemente, formado por uma rede complexa de forças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico e que criam um ambiente de negócio volátil, incerto, complexo e ambíguo. A EXO desenvolveu um modelo de gestão estratégica que explora uma visão conceitual, mas com um viés altamente pragmático, que considera como elementos fundamentais a organização que existe na mente das pessoas (suas fantasias, imagens e projeções), a intenção estratégica e a ideia de vantagem competitiva transitória. Essa arquitetura estratégica visa assegurar as tendências e necessidades dos clientes e do mercado e ser uma fonte de energia emocional e intelectual para a realização da estratégia da organização, pois permite um alinhamento cognitivo, emocional e comportamental em torno de espaços mentais que visam aumentar a probabilidade de sucesso da organização, tanto no momento atual como no futuro.
A primeira etapa da nossa metodologia é conhecer, o que denominamos “organization in the mind”, ou seja, saber quais são as fantasias, as imagens e as projeções que as pessoas pertencentes à empresa têm em relação ao seu funcionamento. Embora essas ideias não sejam muitas vezes conscientemente debatidas ou acordadas, elas existem. Nesse sentido toda organização existe na mente e é a interação com essas entidades mentais que vivemos a vida organizacional. Logo, deve ser realizado um alinhamento daquilo que a empresa é com aquilo que as pessoas têm na mente. Para tal, deve ser promovido um debate franco e aberto para que todos possam expressar o que pensam e sentem sobre a empresa e definir a intenção estratégica, assim como, revisar a identidade organizacional.
Na sequência deve ser elaborada a análise do ambiente organizacional. Dividimos essa etapa em três áreas principais: macroambiente, ambiente setorial do mercado de atuação e a empresa em si. A análise de cenários deve ser realizada em duas dimensões: a atual, determinada pelo entendimento da situação corrente da empresa; e a futura, quando será traçada a visão da situação desejada para os próximos anos. Para tal, desenvolvemos um instrumento estruturado denominado “Entendendo o Cenário” que está fundamentado nos seguintes elementos: investigação minuciosa (identificação precoce de sinais de mudanças e tendências do ambiente), monitoramento (interpretação do significado por meio de observações contínuas das mudanças e tendências), previsão (desenvolvimento de projeções e resultados antecipados com base no acompanhamento das mudanças e tendências) e por fim avaliação (determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências para as estratégias e a gestão da empresa). Em seguida, deve ser realizada uma análise (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) para os diversos cenários estudados e a definição dos elementos da visão estratégica, que são áreas temáticas definidas a partir do agrupamento de ações que conduzirão a empresa ao futuro projetado, tendo como ênfase principal a descoberta de vantagens competitivas transitórias. Por fim, são realizadas diversas análises de impacto e risco, e os elementos da visão estratégica que mais se destacam são os candidatos naturais a objetivo estratégico. A literatura clássica denomina o descrito acima de “formulação da estratégica”, mas preferimos entender como sendo uma etapa necessária, a qual deve ser ágil, rápida, flexível e adaptativa a um ambiente de negócio em constante mutação.
Nesse momento deve ser construído o mapa estratégico e dar início ao processo de desdobramento dos objetivos, iniciativas, indicadores e metas. Evidentemente essa é uma etapa crítica, pois ela deve assegurar um alinhamento vertical e uma integração horizontal da organização, assim como, criar um ambiente que estimule o engajamento cognitivo, emocional e comportamental das pessoas. Para tal, utilizamos um processo estruturado (top-down e bottom-up) e participativo que busca envolver o maior número possível de pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa e criar um desejo emocional compartilhado pela estratégia.
O desdobramento top-down é conduzido em cascata por meio de matrizes e de árvore de desdobramento, até os níveis operacionais pertinentes. Em seguida, o processo se inverte, ou seja, em fluxo reverso, da base para o topo da pirâmide organizacional, busca-se atingir o máximo de sinergia entre os diversos planos, indicadores e metas, bem como assegurar a robustez deles em relação aos objetivos estratégicos. Simultaneamente ao processo de desdobramento das estratégias, deve ocorrer a elaboração do planejamento orçamentário, com o objetivo de endereçar, além das questões tipicamente abordadas, os recursos necessários para a implantação dos diversos planos de ação e mudança.
Finalizando o ciclo estratégico, torna-se necessário criar um road map para implementação do projeto. Para tal, deve-se considerar simultaneamente os traços da cultura organizacional (ETCO), ou seja, a estratégia não pode brigar com a cultura, e sim, trabalhar em parceria com ela e o modelo congruente para a mudança organizacional (MCMO)
